(#232). LA OTRA HISTORIA DE NIKE Repaso por los hechos más oscuros que ha protagonizado el gigante de la industria deportiva en sus más de 50 años de historia

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[MONOTEMA] Cuando cualquier persona lee acerca de los valores de Nike y de su responsabilidad social corporativa, la primera impresión es la de abrazar esta marca y hacerla parte de su vida. Es la forma en la que la persuasión alcanza altas dosis de efectividad; un buen trabajo, sí señor.

Afortunadamente, desde hace mucho tiempo, existe la posibilidad de acceder a información completa sobre Nike, y así poder valorar esta empresa y sus acciones desde una óptica más aséptica.

En este post vamos a contar, de forma muy breve, varios episodios de la historia de la marca que seguramente serán poco conocidos para un gran número de personas, con el fin de estimular la reflexión y la discusión sobre los que nos cuentan desde Nike, y lo que nosotros podemos inferir al acceder a otras fuentes de información. La historia bonita, ya la conocemos; la menos bonita la vamos a conocer ahora.

Algunas partes de este artículo están basadas en mi libro “Publicidad, baloncesto y zapatillas”. Agradezco también la colaboración de todas las personas que con comunicaciones personales (debidamente referenciadas) han ayudado a la redacción de este artículo, en especial a Jeff Ballinger, que ha tenido la gentileza de compartir información de gran valor.

1. Todo empezó con un sueño, pero también con una mentira

Es la historia de un sueño. Se ha contado muchas veces. A comienzos de los años 60, Phil Knight, un pelirrojo estudiante de administración de empresas en la Universidad de Standford, culminó el posgrado con la presentación de un proyecto innovador: Vender zapatillas japonesas en Estados Unidos. Knight lo tenía claro; si los japoneses habían conseguido ser dueños del mercado tecnológico copiando primero a los alemanes y vendiendo esa tecnología a un precio más barato, también podrían hacer lo mismo con las zapatillas deportivas, donde las alemanas Adidas y Puma (nacidas a finales de la década de los 40) eran las empresas punteras en deporte de competición.

El sueño de un estudiante convertido en realidad, gracias a su visión y capacidad de emprendimiento. Un chico sin apenas dinero que comenzó almacenando las zapatillas en la casa de sus padres para luego venderlas en su coche, como improvisada tienda. Un joven que consiguió que su entrenador de atletismo, Bill Bowerman, se uniera a él para comenzar a crear la mayor empresa de la industria del calzado y textil deportivo. Una historia de película, sin duda.

Pero esa historia tiene un punto menos idílico. Cuando Phil Knight se aventuró a viajar a Japón en 1962 para buscar proveedores llegó a Onitsuka, la empresa que dominaba el mercado japonés con su marca estrella Tiger, y que había empezado a distribuir zapatillas de wrestling en Estados Unidos poco tiempo atrás, concretamente en 1959 (Strasser & Becklund, 1991).  Knight les convenció de que él podía hacer lo mismo con sus zapatillas de running. Pero para ello se tuvo que inventar que era el dueño de una empresa, a la que llamó Blue Ribbon. Sin embargo, eso era mentira. Knight engañó a los ejecutivos de Onitsuka; ni tenía empresa, ni tenía socios, ni tenía infraestructura (Frish, 2009).

Sí, tal vez una pequeña mentira, al fin y al cabo en 1964 Knight y Bowerman inaugurarían (ahora sí) Blue Ribbon Sports, la empresa que se encargaría de vender esas zapatillas japonesas a los atletas norteamericanos. Pero esta primera impostura ya nos da una idea del carácter de Knight, y sobre los valores en los que cimentaría su imperio.

Phil Knight and Bill Bowerman  (via footballfoundation.org)

Phil Knight and Bill Bowerman (via footballfoundation.org)

2. La traición a Onitsuka

Poco tiempo tardaron Knight y Bowerman en traicionar a los japoneses. En un primer momento la relación fluía. Las zapatillas llegaban de Japón y Bowerman las mejoraba y las adaptaba a los requerimientos de los atletas. Y había realimentación, las innovaciones de Bowerman eran bien tomadas por Onitsuka. Incluso esas sugerencias llevaron a Onitsuka a fabricar las Tiger Cortez para los JJOO de México en 1968.

Knight quería más. No le bastaba el acuerdo de exclusividad territorial suscrito para asegurarse la distribución en el oeste del país en 1964, ni el de exclusividad de zapatillas de atletismo para todo Estados Unidos suscrito en 1966 (Strasser & Becklund, 1991). El buen hacer de su equipo de trabajo estaba provocando que las ventas crecieran, pero a veces los pedidos no llegaban a tiempo. En 1970 Blue Ribbon Sports facturaba ya un $1 millón, pero financieramente comenzaba a tener problemas debido a los altos costes operativos.

Así, en 1970 comenzaron a plantearse crear su propia marca. En junio de 1971, los primeros Nike salieron al mercado. Estaban hechos en México y no se habían testado en la fría América. Por eso tuvieron que reducir el precio, y los 1000 unidades que se producieron tuvieron que venderse por sólo $7.95. En octubre de ese año, Knight voló a Japón para buscar una nueva línea de crédito de una empresa japonesa llamada Nissho Iwai. Con ese crédito ordenó 6000 pares de Tiger Cortez, pero ahora le pidió a Onitsuka que pusiera el logo de Nike en cada zapatilla. En el mismo viaje compró zapatillas de basket, de wrestling y otras casuales de otros fabricantes japoneses (Firsch, 2009). Esto enfadó a Onitsuka, que sentían que Blue Ribbon Sports habían roto el acuerdo de exclusividad al que habían llegado y además se había aprovechado de la relación con Onitsuka para abrir mercado en Estados Unidos y lanzar ahora su propia marca.

Además, en realidad ya Nike estaba poniendo su logo en las Tiger Cortez. Lo descubrió un empleado de Onitsuka en uno de sus viajes al cuartel general de Blue Ribbon Sports (Sneaker, 2013). No sólo eso, sino que Bowerman estaba registrando sus innovaciones en Estados Unidos, por lo que aunque Onitsuka las estaba empleando también en base al acuerdo previo, esto fue utilizado por Bowerman para atacar judicialmente a los nipones (Brettman, 2015).

En 1973 Nike demandó a Onitsuka por $33 millones (Kish, 2016), aunque finalmente llegaron a un acuerdo por el que la marca japonesa pagó $400000 a la estadounidense. Así lo determinó un tribunal de Portland, donde Phil Knight había interpuesto la demanda; lo tenía claro, no quería que los japoneses interfirieran en su negocio. Él ya había sospechado que Onitsuka iba a romper su relación con Blue Ribbon Sports en 1971, cuando un empleado japonés les visitó. Knight le robó un documento privado (Kish, 2016), donde al parecer había información relativa a esa futura ruptura. Knight también pagó a un empleado de Onitsuka para que actuara como espía y le mandara información.

Ante esta situación tan tirante, Blue Ribbon Sports acusó también a Onitsuka de romper el contrato entre ambos al solicitar nuevos distribuidores para sus zapatillas de atletismo en Estados Unidos. El tribunal falló a favor de los de Oregón, pero permitió a ambas corporaciones vender sus productos en Estados  Unidos, eso sí, las Tiger Cortez de Onitsuka debían cambiar su nombre, ya que no podían confluir con las Nike Cortez. Onitsuka, así, tuvo que renombrar a su producto estrella como Tiger Corsair, y ambas zapatillas siguieron vendiéndose en Estados Unidos. En la siguiente foto puede verse ambas zapatillas (prácticamente idénticas): Nike Cortez (arriba) frente a Tiger Corsair (abajo).

Source: http://throwback-sneakers.com

Source: http://throwback-sneakers.com

Por su parte, Onitsuka retenía todas las innovaciones que habían salido de la cabeza de Bowerman, menos la suela “waffle”, ideada por el entrenador americano al experimentar con goma en la máquina de hacer gofres de su mujer, otra de las icónicas historias de este marca (ver Hollister, 2008).

De este modo, en 1974, y tras el cierre del juicio, un nuevo horizonte se abría para Blue Ribbon Sports, con su flamante nueva marca, Nike, con independencia para crecer y ser gestionada…, una victoria que reforzaría todavía más el ego y la arrogancia de la dupla Knight-Bowerman.

3. La cámara de aire

Si preguntamos a cualquier persona sobre quién inventó la cámara de aire en el calzado deportivo, probablemente casi todos respondan lo mismo: Nike. La marca de Oregón se encargó de alimentar en el ideario colectivo la historia de cómo surgió su innovación. Marion “Frank” Rudy, un ingeniero de la NASA creó para Nike la cámara de aire en 1978 (Gandu, 2013). Así aparecieron las Nike Air Tailwind, que fueron comercializadas en 1979.

De este modo, Nike desarrolló su famosa cámara de aire que posteriormente adoptarían sus modelos en baloncesto y otros deportes, Sin embargo, fue la marca finlandesa Karhu, gracias a Seppo Saaristo, la primera en desarrollar un dispositivo similar en 1976, tres años antes que Nike (Wood, 2005). De hecho, Karhu también patentó en Estados Unidos su innovación en 1978

Pero fue Nike, gracias a su poderosa presión publicitaria, la marca que para el gran público había puesto en marcha esa atractiva innovación. Incluso desde la propia Oficina de Patentes Europea se da a entender que Rudy fue el pionero en los sistemas de amortiguación por aire en las zapatillas deportivas (Ver EPO, 2009), algo que, insistimos, se instaló en el ideario colectivo. Rudy moriría poco tiempo después de protagonizar este vídeo.

Así que Karhu no tuvo otra opción que “reclamar” publicitariamente que ellos fueron los pioneros, y de paso, ir enviando mensajes a Nike en sus anuncios, como este que muestro a continuación que se publicó en España entre 1989 y 1991. Ese “Otros se dan un aire. Que no es lo mismo”, que aparece en el texto del anuncio, es una manera de referirse despectivamente a Nike y su continua explotación publicitaria de esa innovación.

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Y es que Nike, de manera sucinta, pero consciente, daba a entender que ellos eran los primeros, los que en exclusiva habían desarrollado ese invento, como puede apreciarse en este anuncio publicado en España en 1986.

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4. La emboscada a Converse

Nike estaba creciendo como la espuma. Según Katz (1994) En el invierno de 1974 Nike ya vendía sobre los $3 millones. En los JJOO de 1976 en Montreal esa cifra ascendía a $7.5 millones. En 1977 las ventas se aproximaban a $20 millones. Los míticos Portland de Bill Walton ganaron la NBA y varios jugadores de ese equipo calzaban Nike: Sidney Wicks, Geof Petrie y Dave Twardzik. Después de ese éxito, Nike decidió escoger jugadores clave de todo el país para comenzar una estrategia regional. John Phillips sabía el tipo de jugadores que Nike quería, tipos con personalidad, que entendieran lo que significaba la lealtad, y gente que no fuera sólo a por el dinero. El negocio estaba estructurado de forma que el grupo entero compartirían unos royalties basados en los beneficios de Nike. Así, se firmaron a unos 12 jugadores, entre ellos a Moses Malone, George Gervin y Paul Westphal. La estrategia sería llamada “The Supreme Court”.

En 1978 las ventas de Nike en todo el mundo eran de unos $50 millones, y en 1980 de $269 millones. En 1982, las ventas llegaron a $500 millones. El crecimiento era asombroso; Nike pasó de 800 empleados en 1978 a 3600 en 1982.

Pero a mitad de los 80 Reebok emergió como gran competidor, sobre todo gracias al negocio del aeróbic y al segmento de mujeres. Nike empezó a darse cuenta de que había un perfil de consumidor medio, menos leal, y que buscaba llevar un calzado deportivo que no necesariamente tenía que ser tan competitivo, sino cómodo.

En 1982, como indican Strasser & Becklund (1991), uno de los empleados clave de la compañía, Jeff Johnson, escribió una carta donde planteaba que Nike estaba haciendo demasiados endorsements (1500 atletas recibiendo subsidios, viajes y/o equipación) y que había una relación de rendimientos decrecientes sobre la inversión. Se estaba sobre exponiendo a Nike, y estaban tirando el dinero.  Por primera vez en 1983 Nike reportó pérdidas. Tenía varios  miles atletas en nómina y había crecido mucho. Había un gran stock sin vender; estaba sobrepasado. Había crecido enormemente y tenía patrocinados más de 2000 atletas sólo en track & field, con complejos contratos. Tal era el descontrol que recibieron una carta de una madre por la que daba las gracias por seguir mandándole zapatillas, pero que su hijo atleta había muerto. De este modo, se plantearon dos objetivos; rejuvenecer la marca y cortar los costes altos y gastos desorbitados.

Hay que tener en cuenta que en 1983 Nike tenía más de 120 jugadores en la NBA, pero Converse estaba teniendo más impacto con apenas unos pocos: Larry Bird, Magic Johnson o Isiah Thomas. Nike entonces se planteó fichar a unos pocos jugadores top y dar material gratis al resto, pero no dinero. Muchos de esos jugadores tenían contratos que expiraban en 1984 y con cantidades pequeñas, entre 8000 y 50000 dólares, Pero otros tenían contratos más largos y cantidades  más importantes, como Moses Malone (100000 dólares)

Ante esta mala situación económica, y la creciente competitividad de Reebok y Converse, Nike decidió hacerle una jugarreta de marketing a Converse, quienes habían pagado $5 millones para ser el patrocinador oficial de los JJOO de Los Ángeles, en 1984 (Strasser & Becklund, 1991). Los ejecutivos Rob Strasser y Peter Moore fueron los encargados de realizar una campaña de ambush marketing.

El ambush marketing consiste en realizar estrategias de marketing para que el público crea que una marca está ligada a un evento/organización/persona cuando en realidad no es así, y es una marca competidora la que realmente ha pagado (normalmente cantidades muy altas) para que se le reconozca como tal. Es decir, busca perjudicar a la marca que ha pagado por ello y aprovecharse de la situación.

Según Piñero & Rubí (2007), fue Jerry Welsch, publicista contratado por American Express, quien acuñó la expresión “ambush marketing” cuando planificaba diversas estrategias comerciales para aprovechar los vacíos dejados por los contratos de patrocinio en grandes eventos deportivos. Como siguen explicando Piñero & Rubí (2007), la aparición de prácticas agresivas de marketing fue propiciada por un cúmulo de circunstancias, entre otras, el aumento de precios de los patrocinios exclusivos de producto específico; la pobre e imperfecta preparación y presentación de los paquetes de patrocinio; y el incremento de la competencia en el sector del marketing. El ambush marketing perseguía, pues, evitar los altos costes de los contratos de patrocinio y, al mismo tiempo, obtener los beneficios y el prestigio de aparecer asociado al evento deportivo en cuestión.

Durante los JJOO de 1984 Nike puso en la ciudad billboards (publicidad exterior de gran formato) de sus zapatillas empleando al jugador de los Oackland Raiders de la NFL, Lester Hayes, como cara del producto. Así, el 37% de los habitantes de Los Ángeles creía que Nike era patrocinador oficial de los JJOO (Strasser y Becklund, 1991).

Nike, de este modo, trató de levantarse del vacío en el que estaba cayendo, a través de robarle protagonismo a Converse, usando una estrategia que hasta ese momento nadie había empleado. A partir de entonces, los organizadores de las grandes citas deportivas han tenido que ir implementando reglas para evitar (en la medida de lo posible) acciones de ambush marketing que perjudiquen a las empresas que realmente pagan por patrocinar esos eventos.

5. Michael Jordan salva a Nike, y Nike desafía a la NBA

Pero Nike seguía en problemas. Y serios. Las ventas de Reebok en 1985 alcanzaron los 65$ millones frente a los 3.5 en 1983 (Katz, 1994); se estaba comiendo a Nike. Sin embargo, en 1984, Nike había tenido la fortuna de fichar a Michael Jordan, un número 3 del draft que apuntaba alto, es cierto, pero que probablemente nadie podía imaginar el impacto que supondría para el deporte mundial.

Nike decidió lanzar unas zapatillas propias para el jugador, las Air Jordan. La historia es, de nuevo, ampliamente conocida; En esa temporada, había unas reglas de uniformidad amparadas por el recién llegado comisionado David Stern, que la NBA castigaba con una sanción económica si no se cumplían. Así los equipos debían de mantener una uniformidaden su equipación completa. De este modo, si los Bulls tenían colores rojos y blancos, las zapatillas no debían desmarcarse de esos tonos. Las primeras Air Jordan eran negras y rojas, por lo que, como indican Strasser & Becklund (1991), Stern amenazo a los Bulls con una primera multa de 1000 dólares, otra de 5000 si seguía llevándoles, y una tercera de pérdida del partido. Pero Rob Strasser le dijo a Jordan que Nike pagaría las multas. Eso sí, en el primer partido tras la advertencia Jordan jugó con un modelo más modoso. Pero al partido siguiente sí los llevó y el columnista de deportes Steve Aschberner dijo una frase que merece la pena ser mantenida en su verisón original: “Michael Jordan is not the most incredible, the most colorful, the most amazing, the most flashy, or the most mindboggling thing in the NBA. His shoes are” (Michael Jordan no es lo más increble, colorido, sorprendente, llamativo o alucinante de la NBA. Sus zapatillas sí). Las zapatillas no estarían a la venta al público hasta 1985. Strasser & Becklund (1991) cuentan que Stern llamó a Rob Strasser y le dijo que su hijo pensaba que era un idiota porque no dejaba a Jordan llevar esas zapatillas. Esas reglas de uniformidad fueron abolidas la temporada siguiente, perolas Air Jordan generaron 130 millones en ventas el primer año (Vanderbilt, 1998).

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Zapatillas prohibidas (izquierda) y modelo con el que Jordan jugó el resto de la temporada (derecha)

La intra historia del lanzamiento de esas zapatillas es curiosa, como indica McMallum (2012). Peter Moore había diseñado no sólo las zapatillas sino el resto de material deportivo para Jordan en negro y rojo, a lo que Jordan reaccionó diciendo que eran los colores del diablo. Según Hollister (2008), Moore desconocía que las reglas de uniformidad de la NBA no permitirían esos colores para los Bulls. El jugador era reticente a usar ese material, aludiendo a que parecería un payaso, pero finalmente accedió a usarlo, y el impacto de esas primeras zapatillas Air Jordan resuena aún a día de hoy.

Como indica Frisch (2009), Nike enseguida aprovechó esa circunstancia creando una campaña publicitaria, en un anuncio para televisión que decía: “El 15 de Septiembre, Nike creó una nueva y revolucionaria zapatilla de baloncesto. El 18 de Octubre la NBA las rechazó del juego. Afortunadamente, la NBA no puede impedirte que las lleves. Air Jordan de Nike”. Por tanto, no sólo el éxito de los esfuerzos de marketing se restringieron a la publicity, sino que hubo una inversión importante en publicidad. Así, como indica Vanderbilt, (1998), Nike gastó 5 millones de dólares entre 1984 y 1986 en la publicidad de las Air Jordan, inversión que fue creciendo a la par de la carrera del jugador.

Las Air Jordan se lanzaron en las tiendas en abril de 1985, y literalmente salvaron a Nike. No obstante, los errores de Nike los continuó pagando durante toda la década, hasta el punto de que, según Smit (2008), en 1989 Reebok se convirtió en el número uno en facturación en el mundo, con 1.8 billones de dólares, frente a los 1.7 de Nike.

En 1985 los recortes siguieron en Nike con cierre de la oficina en Amsterdan, y cierre de tiendas en EEUU, con pérdidas de 2.1 millones de dólares. El 22 de septiembre de 1986 ya se habían vendido 2.8 millones de pares de Air Jordan. No obstante, en diciembre de 1986 Nike echó al 10% de sus empleados empleados, 200 de ellos en Beaverton (Strasser & Becklund, 1991).

Como puede observarse, Nike vivió una especie de travesía el desierto en esa mitad de los 80, que pudo sobrellevar gracias a la espectacular acogida que tuvieron las Air Jordan y al fenómeno mediático paralelo que relanzó la compañía a cotas de popularidad inimaginables en todo el mundo.

6. El caballo de Troya para entrar en el basket colegial

Nike había comenzado a pagar atletas por llevar su marca poco tiempo después de que se independizara como marca. Según Firsh (2009), Steve Prefontaine fue el primer endorser de Nike en 1973. Prefontaine fue un icono y un ídolo hasta su fallecimiento con sólo 24 años. En verano de 1975 BRS había firmado varios jugadores de la NBA, como Elvin Hayes o Spencer Haywood. Cada jugador recibía 2000 dólares al año y un pequeño royalty de los beneficios de las zapatillas de Nike. En 1978 firmó a John McEnroe por 100000 dólares al año. Nike decidió a mitad de los 80 escoger no a todos los deportistas que podían sino a un número más reducido, los mejores.

Pero a Nike no le bastaba con el basket profesional, quería acceder al baloncesto escolar y universitario, para que sirviera como plataforma de comunicación, y para que también condicionara la elección de jóvenes que dispondrían de calzado gratis y de una mayor relación con la marca. Como en el baloncesto amateur no está permitido que los deportistas reciban dinero de marcas, y ni siquiera regalos en forma de ropa o calzado, Nike elaboró una doble estrategia.

Como indican Slater & Lloyd (2004), Nike fue uno de los pioneros en acercarse a los College. Su ejecutivo Sony Vaccaro en los 70 fue uno de sus hombres clave en esa tarea, el cual ayudó a firmar más tarde a Michael Jordan. Las reglas de la NCAA prohibían que las marcas pagaran a los universitarios por llevar sus zapatillas o incluso regalarlas, por lo que, tal y como explican Strasser & Beklund (1991), marcas como Nike se centraron en los entrenadores. Así, darían esas zapatillas a los entrenadores, que pasarían a pertenecer al staff de Nike, y esos entrenadores se las proveerían a los jugadores. Además, organizarían un viaje para los entrenadores y sus familias con el fin de que éstos se sintieran parte de la “familia” de Nike. Nike contrató a Vaccaro como consultor. Así se pagaría a cada entrenador unos 2000 dólares por dar clinics para jugadores de instituto y entrenadores. No obligaría a los entrenadores a que sus jugadores llevaran Nike pero les proveería de material gratuito por si acaso. El Wahsington Post hizo un artículo en 1978 alertando de esta práctica, y aunque eso no gustó a los directivos de Nike, Vaccaro lo vio como una oportunidad de conseguir publicity y dijo que varios entrenadores lo habían llamado para firmar. En 1979 Nike tenía unos 50 entrenadores universitarios, pero su máximo éxito fue ver la portada del Sports Illustrated el 26 de marzo de 1979, donde aparecía un partido entre Indiana State y Arkansas, y donde se podía ver a Larry Bird calzando unas Nike.

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Como muestran Strasser & Becklund (1991) Sony Vaccaro era un promotor de baloncesto, que llegó a Oregón para reunirse con Nike para enseñarle un prototipo de zapatillas de baloncesto que pretendía vender a la marca. No tuvo mucho éxito con ese prototipo pero fascinó a Nike en lo personal. Vaccaro intentó convencer a Nike de que se centrara en el baloncesto universitario, porque el profesional era muy caro. El ABCD Camp fue una creación suya en 1994 y, cerró en 2007. Vaccaro, que fue empleado de Nike, Adidas y Reebok, consiguió el apoyo de esos patrocinios para su campus, y también de Converse. En ese campus los jugadores universitarios era una plataforma para poder promocionarse, y les servía a las empresas para analizar la viabiliad de marketing de algunos jugadores. Lipsyte (1997), recoge declaraciones de Vaccaro muy esclarecedoras a este respecto: “Lo que yo hago es moralmente reprobable, es muy malo para el baloncesto, para los chicos, para el país. Nike es la gran nube negra que lo cubre todo, envenena la mente de los chicos y arruina el juego. Ahora estamos pagando a entrenadores de instituto para que podamos atar a sus chicos, por lo que capturamos las mentes y las almas de la gente. Esas son las reglas, pero debemos cambiarlas”.

Nike pagaba a los entrenadores por llevar Nike; como por ejemplo John Thompson en Georgetown o Bobby Bowden en Florida State. También a Mike Krzyzevsky en Duke; Nike fichó a “coach K” que anteriormente estaba con Adidas. Fue algo controvertido ya que mucha gente en Nike no entendía por qué se pagaba tanto a un entrenador: 400000 dólares al año y stocks options de Nike. Coach K también daría clinics para la marca y proporcionaría feedback para la empresa sobre zapatillas. Esta fue la gota que colmó el vaso para ciertos sectores de la opinión pública, que no dudaron en plantear el problema de cómo las marcas estaban condicionando el deporte colegial (Yardley, 1993). Desde entonces las marcas se esfuerzan más en patrocinar los programas deportivos de los College, que parcialmente financian los salarios de los entrenadores (Kish, 2013).

El cómo los entrenadores americanos se han vinculado a las marcas a través de agencias de representación y la importancia de este hecho para “reclutar” posteriormente jugadores a la causa de una determinada marca es narrado perfectamente por el famoso agente de Michael Jordan, David Falk (Falk, 2009). Falk empezó a trabajar para la agencia de representación de deportistas ProServ, a comienzos de los 70. La relación más importante de ProServ con un entrenador de un College era con Dean Smith. Durante los 70 y 80 Dean fue clave en recomendar jugadores para ProServ; jugadores como Phil Ford o James Worthy, y otros jugadores menores para los que se crearon oportunidades en Europa. Por supuesto, esto influyó en que jugadores de la universidad de Smith (North Carolina), como Sam Perkins o Michael Jordan, ficharan por ProServ. De este modo, algunos entrenadores americanos hacían un doble trabajo en los equipos al margen de entrenar: mediar entre jugadores y agencias de representación, y mediar entre jugadores y marcas deportivas.

7. El espíritu olímpico

Tras la emboscada a Converse en los JJOO de 1984, Nike continuó siendo protagonista en citas posteriores.

En 1992, en Barcelona, ocurrió uno de los sucesos más vergonzosos que se recuerdan en un evento de este calibre. Nos referimos a la ceremonia de entrega de medallas de baloncesto, donde el “Dream Team” equipo americano vestido por Reebok ganó el oro, y los dos iconos de Nike, Michael Jordan y Charles Barkley, subieron al podio con la bandera de Estados Unidos tapando el logo de Reebok, quien era quien tenía contrato con la Federenación de EEUU. Poco antes, Barkley había declarado que tenía 2 millones de razones para no llevar Reebok, en referencia al contrato que le vinculaba a Nike.

Katz (1994) explica profusamente ese incidente. Los jugadores del Dream Team ya conocían que tenían que salir a recoger su medalla enfundados en un chándal de Reebok antes de llegar a Barcelona. Desde un primer momento Jordan y Barkley se negaron, siendo el primero el que lideró la insubordinación. Escudados en la fidelidad hacia la marca, Jordan incluso desoyó los consejos de Phil Knight, CEO de Nike, quien trató de convencer al jugador de que cambiara su decisión. Barkley argumentaba que debía lealtad a una marca que le había ayudado tanto a nivel económico. Posteriormente Magic Johnson (que precisamente terminó su relación con Converse ese mismo año) se unió al motín. De hecho, Magic Johnson fue el tercer jugador que salió con la bandera americana en la ceremonia de entrega de medallas. Esa idea partió de David Falk, el agente de Jordan, pero fue gestada poco antes de que los jugadores salieran al campo, por lo que sólo había 3 banderas disponibles. Al final, todos los jugadores (incluidos los que no calzaban Nike, como Clyde Drexler), salieron a la pista con el chándal abierto en forma de “V”, con el fin de tapar el emblema de Reebok. Jordan y Barkley incluso se ataron la bandera al chándal para asegurar de que también tapaba el logo del pantalón.

El incidente, paradójicamente, fue lesivo para la imagen de Nike y de los jugadores americanos, que fueron tachados de antipatriotas, y de anteponer sus intereses comerciales a los valores del equipo americano y de los Juegos. De hecho, Jordan había declarado unos días antes que él era como una especie de producto que USA Basketball había alquilado para su uso en Barcelona, y que su compromiso con la entidad americana no podía ir más de ese punto, por lo que no podían obligarle a ninguna decisión más allá de las concernientes al  plano  exclusivamente deportivo.  Como  consecuencia de  este suceso, Reebok obtuvo unos réditos impagables en publicity, por lo que finalmente incluso pudo obtener beneficios a nivel de notoriedad.

Este fue el culmen de la batalla Nike-Reebok, y de esa tremenda mercantilización del deporte, alimentada por las marcas, y aceptada y defendida por las propias estrellas de baloncesto americano.

En 1996, en los JJOO de Atlanta, Nike sufrió bastantes críticas por su hipercompetitivo slogan para los juegos de 1996 “Tú no ganas la plata, tu pierdes el oro” (Firsch, 2009). La protagonista de este anuncio es Lisa Leslie, conocida jugadora de baloncesto de la selección estadounidense.

Esta apuesta de Nike resumía perfectamente lo que hasta ese momento eran más de 30 años de vida como empresa; ser el primero cueste lo que cueste, ya que si no eres el primero eres un perdedor. Toda una declaración de intenciones que desde luego machacaba los valores más nobles del deporte. Pero para Nike, ya hacía mucho que el deporte dejó de significar algo noble.

En los JJOO de Pekín, en 2008, Nike vestía a la selección, y curiosamente tenía contratos de zapatillas con todos los jugadores (ya sea con Nike, Jordan o con la recientemente adquirida por Nike, Converse), excepto con Dwight Howard, que calzaba Adidas. En esa foto, Howard se tapa el logo de Nike del pantalón con la mano, y el entrenador tapa con su pie las zapatillas de Howard, posiblemente una solución pactada para intentar ser lo más políticamente correcto con las dos marcas, aunque desde las marcas no se quiera admitir que las diferentes posturas en la foto fueron deliberadas (Rovell, 2008). De hecho, en relación a la selección de los integrantes del equipo americano, Brandon Jennings se quejó abiertamente de que no había sido incluido en el equipo de 2010 por tener contrato con Under Armour, y la presión de Nike para que fueran el mayor número posible de sus jugadores (Jerseychaser54, 2010).

2008 USA

8. El “acercamiento” a algunos activistas

En 1990 el reverendo, activista, y político demócrata Jesee Jackson empezó una cruzada contra Nike sobre su supuesta discriminación racial, ya que no tenía casi trabajadores negros, y los que tenía no eran directivos. Knight creía que Paul Fireman, el CEO de Reebok USA, estaba detrás de esta campaña (recordemos el contexto de extrema competencia entre ambas marcas en esos años). Para Jesee Jackson no era suficiente que Nike tuviera a Michael Jordan y otras atletas negros, o que colaborara con todo un incipiente estandarte de la cultura negra, el cineasta Spike Lee (Katz, 1994).

Como indica Wilkerson (1990), Jesse Jackson, a través de su fundación PUSH, alentó el boycot a la marca de Oregón, tal y como antes lo habían hecho con Coca-Cola. En Orgeón la proporción aproximada entre blancos y negros es de 85 a 1 (Infoplease, 2017), por lo que era hasta cierto punto lógico que los principales ejecutivos de Nike fueran blancos. En cualquier caso lo que PUSH demandaba era una mayor presencia de negros en los cargos directivos de una empresa que ya había crecido lo suficiente como para superar esa “excusa” del origen étnico geográfico.

Sin embargo, y como comenta Ballinger (2006), la fundación del reverendo Jackson comenzó a recibir contribuciones financieras de Nike. Sólo dos años después, Jackson concedió el premio “Leadership in Sports” al jefe de relaciones públicas de la marca: Vada Manager. Jackson, una vez apaciguada su lucha contra Nike, también apareció en la inauguración de un museo de baloncesto de Nike en Chicago (Cockburn, 2015). El boicot se desvaneció. Nike había ganado de nuevo.

Pero el caso de Jackson no fue el único. De hecho, y tal como comenta Jeff Ballinger (comunicación personal, 29/01/17), Nike trató de “fichar” a Ralph Nader, un abogado, activista, y defensor de los derechos de los ciudadanos frente a los abusos de las corporaciones, y que fue candidato presidencial del Partido Verde en las elecciones de EEUU de 1996 y 2000. Le propusieron participar en un anuncio, a lo que Nader se negó.

Jesse Jackson y su fundación PUSH volvió a la carga en 1996, y volvió a amenazar con boicotear a Nike si seguían las condiciones indignas en Idonesia, como muestra esta carta fechada en julio:

Sin embargo, Nike se encargó de acallar estas críticas financiando a la Fundación PUSH (Operation Push), tal y como muestra este documento (de nuevo cortesía de Jeff Ballinger)

De este modo, comenzaba la década más convulsa de Nike, los 90, donde la compañía trató de mitigar las críticas de activistas a través de, sencillamente, hacerles propuestas financieras.

9. Estalla el escándalo de los abusos laborales

Los años 90 fueron convulsos para Nike, tras las amenazas de boicot por parte de Jesse Jackson surgió un escándalo de muchas mayor proporciones: la explotación laboral.

Como indica Globalexchange.org (2001), durante los años 70 la mayoría de las zapatillas de Nike eran hechas en Corea del Sur y Taiwan. Cuando los trabajadores ganaron más derechos y los salarios empezaron a subir entonces la producción se trasladó a Indonesia, China y Vietnam.  La idea era clara; buscar países con escasa protección laboral, de hecho tanto en China como en Vietnam se prohibían formar sindicados independientes. En Indonesia también ocurría lo mismo hasta 1998.

En 1991 el salario mínimo en Indonesia era de 1600 rupias, es decir, unos $0.82 al día. Por 8 horas de trabajo esto suponía apenas $0.10 la hora. En Estados Unidos, en 1991, el salario mínimo era de $4.25 por hora (Bebusnissed, 2017), es decir, 42.5 veces mayor. Desde Indonesia ya se alzaban voces sobre la miseria de este salario mínimo, que apenas cubría la subsistencia de los trabajadores. Es más, como muestra este artículo, cedido por cortesía de Jeff Ballinger, las fábricas de calzado violaban constantemente este mínimo.

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Ballinger trabajaba para el Asian-American Free Labor Institute (AFL-CIO) en una pequeña oficina en Jakarta, Indonesia. A finales de los 80 el salario mínimo era de $0.87 al día, lo que rápidamente alertó a Ballinger; esto sólo cubría el 68% de las necesidades básicas de una persona, por lo que si esa persona tenía familia a su cargo, el salario se convertía en más mísero aún. Su primer estudio en 250 centros de trabajo de la ciudad reportó que el 44% de ellos ni siquiera cumplía con ese salario mínimo (Ballinger, 2009).

Las voces de alarma continuaban en 1991 en Indonesia; ya era un tema abiertamente discutido y los medios de comunicación se estaban haciendo eco de ello (de nuevo gracias a Jeff Ballinger por la nota):

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En Estados Unidos ya se comenzaba a hablar de este tipo de factorías llamadas “sweatshops”, donde los trabajadores eran tratados comos semi esclavos, y las corporaciones occidentales se aprovechaban de esa explotación. Durante los años 90, y como muestra el siguiente documento (cortesía de Ballinger), la información ya había llegado a la opinión pública.

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Baker (1992), describía también la situación en las fábricas de Indonesia, concretamente en la factoría Hasi, donde 6700 trabajadores se agolpaban codo con codo (muchos de ellos descalzos) para producir 2000 pares de zapatillas al día. Nike pagaba a la fábrica $16.50 por cada modelo Air Pegasus, el cual vendía a las tiendas por $35, y las tiendas a su vez al consumidor final por $70. Sin embargo, esos trabajadores cobraban $0.15 la hora por hacer las zapatillas, lo que no les daba ni para llegar al mínimo estipulado por el gobierno, que en 1992 estaba por debajo del umbral de la pobreza en Indonesia.

Jeff Ballinger, en su labor como activista de la ONG Press for Change había ayudado a destapar estos hechos, poniendo en el punto de mira las empresas americanas implicadas, especialmente a Nike.

En 1996 el escándalo estalló definitivamente (Globalexchange.org, 2001). Nike no estaba pagando ni siquiera el salario mínimo a los trabajadores de Indonesia. Un salario mínimo que sólo cubría el 70% de las necesidades básicas de una persona, es decir, un auténtica miseria que hacía prácticamente imposible subsistir a una persona y mucho menos a su familia.

En 1997 el cineasta Michael Moore (Jilani, 2011), realizó el documental The Big One, donde ponía sobre la mesa la explotación de las grandes corporaciones, y finalizaba con una entrevista a Phil Knight, en la que el creador de Nike argumentaba que producían en Indonesia porque los americanos no querían productir zapatillas. Esas declaraciones hechas por Nike en 1997 son similares a las que realizó un representante de Inditex en 2015 para justificar su presencia en los países asíaticos “Los españoles son  unos vagos que no quieren trabajar” (Justo, 2015).

10. Nike reacciona

En  1997,  Nike  contribuyó  con  más  de  $10.5  millones  para  organizaciones  no  gubernamentales,  y  otros  millones  más  para  programas  de  deporte  para  jóvenes. (Torres & Cavagna, 2009). Su programa de contribuciones sociales pretendía cubrir parte del halo de desconfianza que se cernía sobre la compañía. Y por supuesto, seguía con una inversión publicitaria de proporciones gigantescas; gastó casi $1000 millones en publicidad en el año fiscal de 1997 (Reclaimdemocracy, 2017)

Una de sus acciones para lavar su imagen fue el empleo de un grupo de estudiantes de MBA en la Tuck Business School en Dartmouth (EEUU) para auditar fábricas en Vietnam e Indonesia. Según detalla, O’Rourke (1998) , las conclusiones derivadas de los datos obtenidos indican que las dos fábricas de Vietnam visitadas por los estudiantes pagaban salarios por debajo del mínimo legal a muchos de sus trabajadores. El intento de Nike de conseguir justificar sus buenas prácticas fue, de este modo, poco convincente.

Ante la avalancha de críticas y la mala imagen que Nike estaba proyectando en todo el mundo, Nike reaccionó, y Phil Knight, tal y como indica Connor (2001), el 12 de mayo de 1998  habló en el Club Nacional de la Prensa en Washington D.C para hacer “algunos anuncios significativos” con respecto a las políticas de las condiciones de sus trabajadores en las fábricas. Entre las promesas que Knight anunció estaban la mejora de las condiciones de salud ocupacional (exposición a tóxicos), el incremento de la edad mínima (18 años para producir zapatillas y 16 para el resto de productos) y la monitorización externa por parte de entidades no gubernamentales. En 2001, tres años después, la investigación de Connor (2001) reveló que esas promesas distaban mucho de haberse cumplido.

11. David contra Golliat; Kasky vs. Nike, o cómo legitimar la mentira

En 1998 Nike fue demandada por Mark Kasky, un actividas antiglobalización, que argumentaba que la marca de Oregón estaba realizando publicidad engañosa en relación a las condiciones de tabajo de de sus proveedores en China, Vietnam e Indonesia (Torres & Cavagna, 2009).

Nike trató de cotrarrestatar las informaciones sobre explotación laboral que aparecían en los medios de comunicación con el informe realizado por Andrew Young, un antiguo emabajador de EEUU y otros empleados de la consultora GoodWorks International, quienes tras visitar varias de esas fábricas reportaron que no exitían esos problemas de los que se les acusaba a Nike. El informe fue criticado por ser claramente parcial (Torres & Cavagna, 2009). También realizó un anuncio impreso alabando su labor en el sudeste asiático (Brown, 2003).

En 1992 Nike estableció un código de conducta interno para aplicar a toda la cadena de valor, pero se quedó en eso, intenciones. El informe interno de la auditora Ernst & Young donde se reconocían parte de los problemas en las fábricas se filtró (Reclaimdemocracy, 2017). Entre otras cosas, ese informe reconocía la alta exposición a tóxicos químicos y que no se pagaban los salarios que Nike había establecido en su código de conducta. De hecho se pagaba un salario mínimo de $40 al mes.Ni siquiera trabajando las horas extras (que sobrepasaban el límite legal en Vietnam) se llegaba a cobrar el doble del slario mínimo, que era lo que decía NIke. Nike decía también que garantizaba un salario digno para todos los trabajadores. Según la demanda de Kasky, Nike tenían incentivos a degradar el trabajo, ya que los directivos ganaban un sobresueldo por los objetivos financieros. Según la demanda de Kasky, Phil Knight ganó más de 2 millones de dólares en retribuciones en 1997 y 1998, y 4 de sus ejecutivos principales sobrepasaron el medio millón. La copia de la demanda se muestra a continuación.

En ese informe, que se suponía privado de la consultora estadounidense, los trabajadores de una fábrica cerca de Ho Chi Minh estaban expuestos a sustancias carcinogénicas (tolueno) en un nivel superior al legal en 177 veces. Un 77%  de esos empleados sufrían problemas respiratorios. El documento también especificaba que los trabajadores de la fábrica eran forzados a trabajar 65 horas a la semana, por encima del tope legal en Vietnam, por un salario de unos $40 al mes  (Greenhouse, 1997). Ese año, Nike tuvo $797 millones de beneficio neto (Reclaimdemocracy, 2012). Según el director de trabajo de Nike en Vietnam, Tien Nguyen, Nike redujo las horas de 65 a 45 tras conocer el informe. Sin embargo, esto contrastaba con la información proveída por otro auditor  de las United Nations Industrial Development Organization, Tim O’Rourke, que volvió a visitar una de esas fábricas en Vietnam e informó de que los trabajadores vagamente habían apreciado esas supuestas mejoras que desde Nike se habían lanzado a la opinión pública. Un nuevo ejemplo de que las auditorías realizadas por empresas o entidades pagadas por las corporaciones no dicen lo mismo que las que son realmente independientes de éstas.

Con el paso del tiempo, se fue formando una gran coalición de anunciantes y entidades publicitarias con grupos conservadores, además de la Cámara de Comercio norteamericana y la American Civil Liberties Union, para respaldar la posición de Nike. Todos ellos sostuvieron que las empresas iban a comenzar a eludir la discusión de temas de alta sensibilidad, como la seguridad de sus productos, la discriminación racial o las cuestiones ambientales, si temieran que sus comentarios podrían conducir a juicios promovidos en su contra. También existió un apoyo explicito del gobierno, algunos de cuyos funcionarios dijeron que una derrota en el caso Nike le daría demasiado poder a los particulares críticos de las actitudes empresarias, hasta convertirlos en censores de facto (Aldatina, 2003)

Kasky, argumentaba que las declaraciones de Nike en las que defendía que los trabajadores en esos países ganaban el doble del salario mínimo local y estaban protegidos contra los abusos físicos y sexuales eran inciertas (Torres & Cavagna, 2009) Nike alegó que esas expresiones realizadas no constituían publicidad comercial, sino información pública que debería estar protegida por la libertad de expresión, es decir, por la Primera Enmmienda de la Constitución. El tribunal del Estado dictaminó a favor de Nike, pero  la Corte Suprema de California anuló esta decisión en un apelación. Sin embargo, ambas partes llegaron a un acuerdo y en 2002 Nike se comprometió a pagar 1.5 millones de dólares a la Fair Labor Association, una ONG compuesta por varias multinacionales del sector (incluyendo Adidas, Reebok y la propia Nike), 175 universidades  y varias organizaciones no lucrativas más, con elobjetivo de proponer unos estándares laborales mínimos. (Torres & Cavagna, 2009).

12. Ballinger, más que una piedra en el zapato para Nike

El activista Jeff Ballinger, que fue probablemente el primero en denunciar la situación de los trabajadores en Indonesia a finales de los 80, inició una campaña de contra anuncios para concienciar sobre las acciones de Nike.

Ballinger, valientemente, creó estos anuncios a mitad de los años 90. En el primero de ellos se puede ver el tagline de Nike “Just do it” y los mensajes que Nike enviaba en su publicidad: “Tú sabes que necesitas un descanso. Y sabes cuando es tiempo de cuidar de tí mismo, de preocuparte por tí. Porque tú sabes que nunca es demasiado tarde por tener una vida” . La foto de una joven en  una fábrica de Indonesia introducía una frase de un del vice presidente de Nike, David Taylor: “No me siento mal sobre ello. No creo que estemos haciendo nada malo”. La desvergüenza de este comentario surgía cuando Ballinger escribía: “12000 mujeres en Indonesia trabajan 60 horas a la semana haciendo calzado para Nike. Muchas de ellas ganan menos que el salario mínimo de $1.80 al día. Numerosas protestas y huelgas han sido destruidas por las fuerzas de seguridad, ansiosas por contentar al capital extranjero; incluso varios activistas han sido asesinados. Las fábricas que producen para Nike han sido citada en el State Department’s Human Rights Report en el Congreso. El 1% del presupuesto en publicidad de Nike habría doblado los salarios de esas mujeres que hacen sus zapatillas y las habría puesto por encima de la línea de pobreza”.

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En este segundo anuncio, se muestra otro nuevo mensaje de la publicidad de Nike: “Dejamos nuestros miedos se interpongan en el camino de nuestras esperanzas. No sentamos en silencio cuando lo que realmente queremos es gritar. ¿Por qué?” Y aparece Sadisha, una trabajadora en Indonesia que había denunciado la explotación de las mujeres por parte de las fábricas que producían para Nike, simplemente para que les pagaran el miserable sueldo mínimo que debería estar garantizado. Pero fueron despedidas. La justificia del país ha aprobado su readmisión, pero la empresa se niega a aceptarlas de nuevo. Nike niega cualquier responsabilidad al respecto”.

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Estas acciones de Ballinger le valieron las amenazas de los abogados de Nike (Ballinger, comunicación personal, 29/01/17).  El objetivo de Ballinger era denunciar la terrible situación de abuso laboral que estaban viviendo miles de personas en Indonesia, cuando Nike podría solventarlas con sólo un pequeño porcentaje de lo que invertía en publicidad; una publicidad que precisamente daba un mensaje a los ciudadanos que era totalmente contrario a lo que Nike estaba permitiendo y practicando con los trabajadores.

En 2010, Ballinger fue premiado por la International Studies Association, una de las instituciones más importantes del mundo sobre estudios internacionales. Su labor de denuncia, contribuyó decisivamente a que el salario mínimo en Indonesia fuera creciendo durante la década de los 90.

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12. Jim Keady; la insumisión que le costó el trabajo

Jim Keady era un estudiante y buen deportista que estaba realizando un máster en teología en la Universidad de St. John, en Nueva York. Era la segunda mitad de la década de los 90, y el joven Keady escribió un artículo titulado “Nike and Catholic Social Teaching: A Challenge to the Christian Mission at St. John’s University”, donde evaluaba las prácticas laborales de Nike e instaba a su universidad a romper el contrato de patrocinio con la marca de Oregón (Brettman, 2011). Keady también era uno de los entrenadores del equipo de fútbol de la universidad y en 1998 fue despedido porque se negó a vestir ropa Nike. Desde entonces, se convirtió en una de las voces más críticas sobre el modo de producción y de negocio del gigante americano.

Keady viajó a Indonesia en el año 2000 y formó la ONG Team Sweat para concienciar sobre esta situación. Durante varias semanas vivió como los trabajadores de las fábricas de Nike, y sufrió las duras condiciones derivadas de esa forma de esclavitud moderna. La experiencia de Keady quedó plasmada en un vídeo que reflejaba la cruda realidad de los primeros escalones de la cadena de producción.

Desde entonces, Keady ha seguido en su labor de denuncia contra las prácticas de Nike, y es un defensor a ultranza de la idea de que Nike y otras corporaciones han tenido y tienen en su mano la mejora de las condiciones de vida de cientos de miles de trabajadores, pero no lo hacen, porque la máximización del beneficio está por encima de las personas.

13. Nike sí puede, pero no quiere

La única vez que Nike ha publicado el salario de los trabajadores de sus proveedores ha sido en 2001 (ver Kish, 2014), y tras realizar un simple análisis y ver los resultados nos explicamos el porqué no lo ha vuelto a hacer. En aquel momento lo publicó como una forma de acallar las críticas por su “década negra”, donde las informaciones sobre explotación laboral habían sacudido a la ciudadanía.

El análisis lo he realizado en esta hoja de cálculo, por lo que todos lo podéis replicar libremente. En el documento están especificados los salarios medios de todos los trabajadores de sus proveedores, así como su comparación con el salario mínimo. Nike explotó como un triunfo que sus trabajadores cobraran más que el salario mínimo, pero recordemos que el salario mínimo está bastante por debajo de un salario digno en la mayoría de países en desarrollo (Bangladesh, Vietnam, Indonesia, etc.). La hoja de cálculo puede descargarse aquí en Excel.

Junto con esos datos, se muestran los resultados de Nike desde 2000 hasta 2016, donde pueden verse los ingresos (revenues), el margen bruto (gross margin) y el beneficio neto después de impuestos (net income). Y una cantidad que no aparece en la cuenta de explotación pero que es fácilmente calculable y que es la que mejor define la rentabilidad de Nike: el rendimiento de los ingresos, o lo que es lo mismo, qué porcentaje de cada dólar que se vende se queda como beneficio neto.

Como puede verse, tanto los beneficios netos de Nike como el rendimiento por cada dólar que vende no ha dejado de crecer desde el año 2000. En la actualidad, Nike tiene un beneficio neto de $3760 millones, con un rendimiento del 11.60%. Esto quiere decir que para sacar $1 de beneficio neto sólo tiene que vender $8.7. Dicho de otro modo, por unas zapatillas de $100, Nike gana 11.60.

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En 2001, que es el foco del análisis, el rendimiento neto era casi la mitad (6.44%), es decir, para que Nike ganara $1 tenía que vender $15.6. Pero todavía en esas circunstancias Nike podía haber pagado mucho más a sus trabajadores y haber obtenido ingentes beneficios.

La metodología de análisis es sencilla; se obtiene el monto total salarial como la suma de 12 meses para los trabajadores de cada país, y se suma. En 2001 esa cantidad era de $809.65 millones. Pese a que esto puede parecer mucho, sólo supone el 14% de los costes operativos de Nike. Por cada $1 pagado a un trabajador, Nike era capaz de obtener un beneficio de $0.72, es decir, un rendimiento por cada dólar invertido en salario del 72%, algo verdaderamente destacable.

¿Qué sucedería si se doblaran los salarios? Recordemos que en países como Bangladesh los trabajadores están pidiendo a día de hoy el triple del salario mínimo para obtener un salario digno. Doblar salarios hubiera significado sacar del umbral de la pobreza a cientos de miles de familias. Si Nike hubiera mantenido el precio de venta, al doblar los salarios su beneficio neto habría pasado de $579.10 millones a $460.80 millones. Estos son valores aproximados  que han sido calculados tras aplicar el rendimiento sobre el margen bruto una vez incrementados los costes operativos.

Como puede interpetarse de este sencillo cálculo, Nike seguiría siendo rentable, con un rendimiento sobre los ingresos del 4.86%. Igualmente ocurriría si se triplicara el salario; Nike seguiría siendo bastante rentable, con un rendimiento neto por cada dólar vendido del 3.50%.

Por tanto, ¿hay alguna excusa para no ofrecer a cientos de miles de trabajadores unas mejores condiciones salariales? No, no hay ninguna, Nike seguiría obteniendo cientos de millones de dólares de beneficio neto, dinero limpio después de impuestos. Repetimos, cientos de millones de dólares.

Alguno podría pensar que eso no es suficiente, y que Nike no puede perder ni un céntimo de sus beneficios potenciales. Si hay más coste salarial, habría que poner un sobreprecio al producto para mantener los márgenes. Si eso ocurriera, doblar los salarios sólo conllevaría un 9% de incremento de precio. Si suponemos que los productos se venderían igualmente con ese sobreprecio Nike mantendría exactamente los mismos beneficios. Obviamente habría muchas formas de hacer eso, y no tendría que ser un porcentaje igual para toda la banda de precios del portafolio de productos de Nike. Por ejemplo, dado que la demanda de productos en el primer cuartil de precios de Nike es mucho más inelástica (la gente se va a comprar igual unas zapatillas de $200 que de $218), en ese cuartil los precios podrían subirse más allá del 9% con el fin de que en los restantes cuartiles el incremento del precio sea menor del 9% (zona más elástica de la demanda).

En cualquier caso habría otras formas de mantener beneficios, como por ejemplo bajar un poco el nivel de contratos de patrocinio, implicando a las celebridades patrocinadas en la necesidad de que siguieran vinculadas a la marca renunciando a una parte de sus contrato para mantener un nivel digno de salarios en todo el mundo. Esta es la idea que subyace a nuestro proyecto Stars for Workers.

Tal vez alguien pueda pensar que ahora la situación es distinta y Nike no tiene esos problemas. Pero no es así. Hace unos escasos meses, Nike y otras marcas como Walmart  se negaron a apoyar a los sindicatos de Camboya en su demanda de incrementar el salario mínimo de $140 al mes a $179.60, es decir, unos $40. El salario digno en Camoboya, según el Asia Floor Wage Alliance, se estima de $283 al mes. Nike, como acabamos de ver, ha tenido en 2016 unos beneficios netos de $3760 millones, y un rendimiento sobre los ingresos de 11.60%, es decir, una situación muchísimo mejor financieramente que en 2001, pero aún así, no se posiciona para que los trabajadores tengan una vida un poco más digna.

Todas las simulaciones realizadas se han efectuado metiendo en el mismo saco los proveedores de países “ricos” de países como Canadá, Australia, Reino Unido, o Estados Unidos. Es evidente que los trabajadores en esos países tienen unos salarios más acordes con la dignidad defendida por la Declaración Universal de los Derechos Humanos. De este modo, el análisis es bastante conservador. Si se realizara ese mismo análisis dando mucho menos peso o eliminando  las posibles subidas salariales de los países ricos, Nike tendría todavía muchas menos excusas para no doblar el sueldo de sus trabajadores en el resto de países pobres.

Por tanto, Nike sí puede, pero no quiere.

14. Aunque hemos de admitir avances, todavía hoy la historia se repite

No parece que la explotación laboral sea un tema del pasado. Al ejemplo reciente de Camboya, que acabamos de comentar, podemos añadir alguno más.

Hasta 2008 la fábrica Eagle Speed de Tailandia abusaba de sus trabajadores, en jornadas interminables que podían ir desde las 8 de la mañana hasta las 12 de la noche. Según Noi Supalai (Villagomez, 2016), una antigua trabajadora de la fábrica que ha estuvo en 2016 dando varias charlas en diversas universidad americanas, Nike presionaba a la fábrica para cumplir con los pedidos a tiempo y abaratar costes, por lo que la fábrica hacía lo propio con los trabajadores, lo que convertía el trabajo en un devenir de horas insuficientemente pagadas, condiciones de trabajo peligrosas.

En 2011, docenas de entrevistas llevadas a cabo por The Associated Press a trabjadores de Converse (que pertenece a Nike) en la fábrica de Pou Chen Group, Indonesia, descubrieron varias prácticas desgraciadamente habituales: (1) los supervisores abofeteaban a los trabajadores y les tiraban zapatillas a la cara; (2) también existía violencia verbal (los llamaban perros y cerdos); (3) los trabajadores eran despedidos si protestaban o si se ponían enfermos; (4) cobraban un salario de misera de $0.5 por hora (Huffington Post, 2011). Nike admitió el informe, de hecho, ellos mismos tenían información parecida de esos proveedores, pero las excusas de que se está trabajando en mejorar la situación ya no valen. Llevan “trabajando” más de 20 años pero muchas de sus fábricas (dos tercios de las 168 que producían Converse, según el informe) ni siquiera cumplían con el propio código interno de la compañía para elegir proveedores.

En 2013, 288 trabajadores textiles de Camboya fueron despedidos por haber participado en huelgas para reclamar un incremento salarial (Público, 2013). Según Nike, los trabajadores se comportaron de manera violenta. Esos trabajadores exigían también la liberación de varios sindicalistas detniedos: ” Los trabajadores quieren que la empresa, que emplea a más de 5.000 personas en la planta, les pague 14 dólares (10.5 euros) más al mes para ayudar a pagar el transporte, el alquiler y los costos de salud. Piden,  además, un salario mínimo de 74 dólares (55 euros)”

En 2014, 130 trabajadores de Nike en Argentina, en la factoría Dass Eldorado, fueron amenazados con el despido por defender sus derechos laborales, cuando intentaban volver a su puesto de trabajo tras realizar una protesta. Dass tenía unos 1300 trabajadores; ellos reclamaban condiciones básicas como acceso a agua potable o mejores condiciones para las embarazadas. El gobierno, cómplice de traer esta factoría brasileña a Argentina (incluyendo subsidios), callaba; de hecho, un diputado provincial era abogado de la empresa, como puede verse en el siguiente vídeo (que merece la pena verlo completo ya que es extremadamente esclarecedor). De nuevo un conflicto de interés evidente y una relación directa entre las factorías y los poderes políticos, lo que mina el poder que tienen los trabajadores de asegurar sus derechos. El vídeo donde la presidenta Cristina Fernández hace “propaganda” de la empresa no tiene despedicio, al constrastarlo con el anterior.

Aquí podemos ver también el vídeo promocional de Dass, que nos da una idea de las diferencias que existen entre las acciones de marketing de las empresas y la realidad que hay detrás de sus puertas.

Los problemas en Dass no eran exclusivos de la factoría de Argentina. Ya en 2009 en Brasil los trabajadores denunciaban prácticas abusivas, jornadas interminables, restricciones para ir a los baños…es decir, de nuevo varios de los elementos de un sistema de producción Dickensiano, más propio del siglo XIX que del siglo XXI.

En 2016, un informe de Workers Rights Consortium se destapaban las condiciones laborales de la fábrica de Hansae (Vietnam).  La auditoría recogía de nuevo varios de los elementos clásicos del abuso laboral: (1) violencia verbal y amenazas; (2) objetivos de producción excesivos que hacen que los trabajadores no puedan prácticamente ni beber agua o ir al baño; (3) altos niveles de calor y humedad, por encima de los estándares legales; (4) desmayos habituales producidos por una combinación de los factores anteriores.

Finalmente, también en 2016, la empresa Tessicot SA, proveedor de Nike y Adidas impidió el ingreso de 7 trabajadores que reclamaban mejoras laboralas (La retaguardia, 2016); de nuevo descansar para beber agua o ir al baño eran consideradas acciones improductivas, lo que desató las protestas de los empleados: “En los últimos tres meses, nos hemos visto obligados a organizarnos ante las condiciones que estamos viviendo. “La fábrica implementó un método asiático llamado ‘Lean System’, consistente en elevar la productividad y reducir nuestros salarios. Las metas son inalcanzables y llegar a cumplirlas es inhumano. Es decir, para llegar a una producción más o menos viable, necesitamos trabajar el doble de tiempo que se trabajaba antes, sin poder ir al baño o tomar agua. Los tiempos utilizados para nuestras necesidades básicas nos los han arrebatado“, explicó Mamani Rosales, uno de los empleados despedido.

Es indudable que Nike ha implementado importantes mejoras en este milenio, sobre todo en el tema de contaminación y generación de residuos. En 2005 fue la primera empresa de la industria en publicar un listado completo de sus proveedores (Nisen, 2013). En sus informes sobre responsabilidad social corporativa reconoce que todavía el tema de los salarios dignos sigue siendo un problema abierto (Kish, 2014), pese a los avances. Pero es que aunque Nike ofrezca la posibilidad de conocer sus proveedores de forma abierta (ver este enlace con un mapa interactivo),  no dice nada sobre los salarios, no desde 2001. Además, no permite a las proveedores que hablen abiertamente sobre ello, al menos es lo que confiesan algunos de ellos a los que les he pedido directamente información sobre los salarios. Nike por tanto, esconde los salarios de los trabajadores de sus fábricas y no permite a los ejecutivos de esas fábricas que ellos provean esos datos.

15. ¿Independencia en las auditorías?

Como indica Globalexchange.org (2001), en mayo de 1998 Nike anunció que permitiría auditorías independientes de sus fábricas. Sin embargo, lo que realmente estaba diciendo es que corporaciones contables como PriceWaterhouseCoopers o Ernst & Young harían el trabajo, obviamente pagado por Nike. De este modo, el concepto de independencia es bastante discutible, aunque ello no quiere decir necesariamente que se deba dudar del trabajo de los auditores, pero cuando menos, habría que tomarlo con prudencia.

En 1999 Nike comenzó a trabajar con la Fair Labor Association, en un intento de lavado de imagen en plena efervescencia de su mala conducta para la opinión pública. Fair Labor Association (FLA) es una unión de corporaciones, universidades y organizaciones civiles para supervisar las acciones de las empresas en cuanto a las violaciones de los derechos laborales. Pese a las buenas intenciones de la FLA, no cabe duda de que no es una entidad independiente ya que son los propios afiliados quien la financian, por lo que Nike es parte activa de los ingresos de la FLA. De este modo, las auditorías siempre corren el riesgo de ser catalagadas como no independientes.

También en 1999 Nike ayudó a fundar la Global Alliance for Workers and Communities, formado por corporaciones y organizaciones no gubernamentales que tenían como objetivo involucrar a las ONGs locales en la evaluación de las condiciones laborales de los trabajadores, realizando entrevistas, grupos de enfoque y encuestas (Globalexchange.org, 2001). De nuevo fue una iniciativa loable, pero que vuelve a carecer de independencia.

Como indican Connor & Haines (2013), las corporaciones que pertenecen a la FLA tienen que cumplir con el código de conducta que esta provee. FLA usa visitas sorpresa y otras formas de monitorización. La FLA requiere que los firmantes voluntariamente auditen a sus proveedores, y luego la FLA hace su propia monitorización en paralelo con otras iniciativas como la Ethical Trading Initiative (ETI) en el Reino Unido. Hay varios estudios que demuestran que es inefectivo: Esbenshade, 2004; Locke et al., 2007; Barrientos & Smith, 2007; Connor, 2008 (ver Connor & Haines, 2013).

Según el informe de sostenibilidad de Nike para el año fiscal 2014-2015, Nike auditó más de 1300 fábricas en todo el mundo, de las cuales el 96% fueron implementadas por los propios auditores de la marca, y la FLA y Better Work realizaron únicamente el 4% restante. Better Work es un programa común de la International Labour Organization y la International Finance Corporation, que es miembro del World Bank Group. La financiación corre por parte de los países donantes, pero tanto las marcas como las fábricas colaboran económicamente también (Roopa Nair, comunicación personal, 19/03/2017).

Por tanto, tenemos un dibujo muy sencillo de entender. No existe independencia en las auditorías de las fábricas de Nike, ya que todas las organizaciones que lo hacen están financiadas por la marca. Bien es cierto que tanto la FLA como Better Work pueden en teoría garantizar un menor conflicto de interés, pero su presencia en el monto global de auditorías es marginal (4%) con respecto a las que directamente es realizada por los auditores de Nike.

De hecho, y como afirmaba la ex trabajadora de Nike en Tailandia Noi Supalai, la importancia de la monitorización realmente independiente es capital: “Nike dice que tiene humanidad, que tiene moralidad, pero esto no es verdad. Nike tiene que ser monitorizada, porque de otro modo, se aprovechará de los trabajadores que producen para ellos” Lee (2016).

A este respecto, la única entidad independiente de Nike que ha hecho auditoría de sus fábricas es la Workers Rights Consortium (WRC), una organización que vela especialmente por las condiciones laborales de productos de la industria textil y del calzado vendidos en Estados Unidos, especialmente las licencias universitarias. La WRC fue fundada en el año 2000 y está financiada por las propias universidades que la componen y también por el gobierno americano. Según Tara Mathur, una de la responsable de la organización, en comunicación personal (03/02/2017): “La WRC no recibe dinero de las corporaciones ni de los sindicatos. El informe de las finanzas que está disponible al público es el formulario “990” que el WRC tiene que presentar ante el gobierno cada año. Tiene información sobre los ingresos y gastos de la organización, pero no detalla las cantidades  que dona cada parte“.

La WRC es la que ha destapado el último caso de abusos laborales de Nike en Hansae (Vientam), tal y como hemos comentado, y Nike ha reaccionado impidiendo que esta organización vuelva a realizar auditorías en sus fábricas.

Brown (2016), critica explícitamente como docenas de auditorías hechas por Nike no habían encontrado los problemas en Hansae que  la WRC encontró (también lo hizo una auditoría de la FLA). Desafortunadamente Hansae es una empresa de propiedad coreana que también opera en China, Guatemala, Nicaragua o Indonesia. Brown (2016) se pregunta si las condiciones no serán igual también en esos destinos. Pero esto no es sólo incumbencia de Nike, durante 2015 varias marcas más que también se nutren de la factoría de Hansae hicieron auditorías y no encontraron nada (o al menos no lo hicieron público). Entre esas marcas están Amazon, Polo, Walmart, Zara…, empleando firmas auditoras como Bureau Veritas, Elevate, SGS o Better Work.

Brown (2016) no hace sino ahondar en la evidencia sobre el fracaso de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), como forma voluntaria de establecer códigos que no tienen un carácter normativo, y que son formas de control débiles y con escasa independencia. Este problema es extensamente explicado en Hernández & Ramiro (2015). Ballinger (2013), por su parte, lo concreta en la situación que viven los trabajadores de la industria textil y del calzado todavía en este siglo XXI en Vietnam; da igual que se ratifiquen convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (ILO), si luego el sistema de control es deficiente. Ballinger (2009) enfatiza la idea de que la RSC sea vendida como una especie de acción de activismo que las propias marcas realizan, con lo que la opinión pública lo puede ver como suficiente para asegurar un proceso de producción “limpio”, cuando la evidencia muestra que es insuficiente, incluso en las situaciones en las que las relaciones entre las marcas y las fábricas son más duraderas.

La RSC actúa como una herramienta de marketing más. Afortunadamente, hay ocasiones (aunque ciertamente muy pocas) en las que alguien alza la voz para denunciar el cinismo que este tipo de prácticas significan. Un ejemplo es lo que sucedido con la sindicalista indonesia Dita Sari, quien 2002 rechazó el premio Reebok de Derechos Humanos, de $50000 (Ballinger, 2006). El motivo es que a Sari le parecía un ejercicio de hipocresía que una multinacional como Reebok que, al igual que Nike, tiene un historial de explotación laboral en el sudeste asiático pretenda lavar su imagen con este tipo de parafernalias. Reebok desde 1988 llevaba concediendo este premio.

16. “F” mayúscula de “Freedom”

Así solía escribir Phil Knight la palabra libertad (“freedom” en inglés), con la primera letra en mayúscula (Katz, 1994).  Libertad, sí, pero ¿para quién?  Es hiriente que Nike hable de libertad en estos términos cuando ha basado gran parte de su éxito en un modelo de producción esclavo. Es indignante.

Pero las personas ligadas a Nike lo han defendido a capa y espada, ya sea con la acción o con la omisión. Es decir, ya sea explícitamente con frases como esta de Vada Manager, uno de los ejecutivos de la compañía “Creemos que protegemos los intereses de nuestros trabajadores” (Greenhouse, 1997), o por la omisión de posicionarse a favor de las miles de personas explotadas.

¿Y cuál ha sido la posición de las celebridades ligadas a Nike? Pues, desafortunadamente, muy poco valiente y convincente. Como indica Ballinger (2006), el entrenador de la Universidad de Temple, John Chaney, ante la pregunta sobre la impasibidad de Michael Jordan acerca de los escándalos sobre trabajo esclavo comentó: “¿Por qué él (Jordan) debería implicarse y arriesgar sus contratos de patrocinio? ¿Tienes algún jodido problema con que Michael gane dinero? ¿Michael debería coger cualquier jodido dólar posible“.

John Thompson, el conocido entrenador de baloncesto de la Universidad de Georgetown, y uno de los más emblemáticos deportistas unidos a Nike, viajó a Indonesia en 1996 para comprobar que aunque había cosas que mejorar, la situación se alejaba mucho de la descrita por los críticos a la marca (Associated Press, 1996).

Spike Lee, uno de los emplemas de la cultura negra americana (director de la película de culto “Haz lo que debas” – “Do the right thing”) fue rápidamente captado por Nike a finales de los 80, y protagonizó varias campañas para la marca. Ante la pregunta de Jeff Ballinger sobre su actitud hacia los abusos laborales tras enseñarle un documento al respecto, Lee contestó “Le echaré un vistazo”… y nada más se supo (Ballinger, 2006).

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En 1996, el máximo icono del deporte mundial en esas fechas, Michael Jordan, contestaba esto ante la pregunta sobre su posición frente a las informaciones de explotación laboral en Indonesia:  “Creo que corresponde  Nike hacer lo que ellos puedan para asegurar que todo está correcto. No conozco la situación completa, ¿por qué debería hacerlo? Yo trato de hacer mi trabajo“. (Haugh, 2009) No parece, por tanto, que Michael Jordan tuviera mucho interés en conocer y comprometerse con los miles de trabajadores explotados que fabricaban sus productos.

André Agassi, otro de los iconos históricos de Nike, encabeza el libro que Phil Knight sacó a la venta en 2016:  “Shoe dog“, una autobiografía del fundador de la marca en sus primeros años al frente de ella. El tenista dice lo siguiente: “No era consciente del conjunto de logros extraordinarios, innovación, supervivencia y triunfo, que hay detrás del logo de Nike“. Es de suponer que cuando habla de “supervivencia” no se está refiriendo precisamente a las condiciones laborales sufridas por cientos de miles de personas a lo largo de las últimas décadas.

En el mismo libro, el Premio Nobel de Economía, Michael Spence, apunta acerca de la obra: “Una conmovedora y entretenida aventura, una auténtica odisea con mucho que enseñar sobre innovación y creatividad. Phil Knight nos lleva hasta los inicios de la marca Nike y recuerda cómo tuvo que suplicar para conseguir dinero de unos bancos muy reacios y cómo tuvieron que trabajar juntos para construir algo único y revolucionario. Una inspiración para quienes tengan sueños poco convencionales“.  A este Premio Nobel habría que preguntarle que hay de los sueños, convencionales o no, de las personas que han sufrido la explotación que deviene del modelo de producción de Nike.

Pero quizá la máxima expresión de esta hiriente falta de compromiso proviene de varios jugadores de golf, ante la nueva estrategia de Nike de dejar de producir bolsas y equipamiento para centrarse en ropa y calzado. Varios jugadores unidos a la marca, como Tiger Woods o Rory McIlroy, entre otros, escribieron tweets simpatizando con los trabajadores que iban a perder su empleo (Golf Channel Digital, 2016). Aquí se pueden ver algunos de esos mensajes:

Claro se estaban refiriendo a la pérdida de trabajo de varias decenas de empleados de Nike que iban a quedarse sin trabajo; personas vinculadas a ellos del equipo de ejecutivos y mandos intermedios que trabajaban en Estados Unidos (Tony Covey, comunicación personal, 06/02/2017). Es decir, lo que se suele llamar “trabajadores de cuello blanco”. Sin embargo, ¿dónde están los tweets de apoyo cuando miles de empleados de “cuello azul” pierden su trabajo en Indonesia?, ¿dónde están los mensajes de apoyo a los trabajadores en cualquiera de las situaciones que estamos describiendo en este artículo? Nada. Silencio. Omisión.

Esta inacción, indiferencia, cobardía, o como se quiera llamar, la estamos viviendo hasta el momento en nuestro proyecto Stars for Workers. Después de 5 meses de trabajo, ninguna celebridad ligada a Nike ha hecho el más mínimo gesto a favor de la defensa de los derechos laborales de cientos de miles de trabajadores explotados que fabrican la ropa y el calzado que llevan. Lo seguiremos intentando, claro está.

Cuando en 1985 Nike cerró su última fábrica en Estados Unidos, en Saco (Maine), un gran golpe para miles de familias trabajadoras que afortunadamente se vió mitigado por el trasalado de otra empresa manufacturera que absorvió a 300 de ellos 6 meses después (Binole, 1997), Phil Knight dijo al respecto que él sentía que los estadounidenses no querían producir zapatillas deportivas. El bueno de Knight le estaba haciendo entonces incluso un favor al pueblo norteamericano;  algo así como que se iban de Estados Unidos para satisfacer los deseos de los americanos que no querían este tipo de trabajo, todo lo contrario que los habitantes de los países en desarrollo, que estarán encantados de hacerlo, y además cobrando una miseria. Just do it.

17. Aprender de los errores

Tiger Woods firmó en el año 2000 un contrato con Nike por $100 millones. Era el chico perfecto, el embajador perfecto de la marca…hasta que a finales de 2009 salió a la luz la infidelidad del jugador de golf. El gran escándalo generado hizo que Woods perdiera varios de sus patrocinadores, como Gatorade, Gillette o AT&T (El País, 2009). Nike, sin embargo, se mantuvo con él.

Ese encomiable apoyo de Nike no era gratis. A cambio, Woods pidió disculpas públicas, pero también rodaron uno de los anuncios más controvertidos de los últimos años.

En este anuncio, lanzado apenas 5 meses después de que saltara la noticia de las infidelidades del deportista, se escucha la voz de su padre fallecido en 2006, que parece estaba tratando de entender el comportamiento de su hijo, para al final preguntarle: “¿Y aprendiste algo?

Las críticas a este anuncio fueron enormes; Nike estaba tratando de aprovechar comercialmente un hecho privado, tratando de justificar de alguna manera el comportamiento del jugador como una forma de aprendizaje vital, y si para ello había que utilizar a un fallecido, pues se hacía sin problemas.

Y, ¿qué sucede con Nike? ¿Ha aprendido de sus numerosos errores en relación a los abusos laborales? ¿O este anuncio es una forma sucinta de justificar esos errores como un proceso de aprendizaje empresarial? Lo que haga Woods en su vida privada es cosa suya, y ahí no debe entrar nadie a no ser que se cometa un delito o se vulneren los derechos de otras personas. Pero lo que ha hecho Nike  a lo largo de su historia no puede justificarse como un aprendizaje vital, porque reiteradamente la marca ha cometido los mismos errores, por los cuales, por cierto, no ha pedido todavía perdón.

18. La ofensa, la moral y la decencia

Nike estipula una cláusula en los contratos que les permite romperlos unilateralmente si la persona patrocinada hace algo que pueda dañar la imagen de la marca.  Como indica Katz (1994): esa cláusula estipula lo siguiente: “Any act that shocks or offend the community or which ridicules public morals and decency“, lo que literalmente quiere decir que “cualquier acto que conmueva u ofenda a la comunidad o que ridiculice la moral pública y la decencia”. Rápidamente el lector se habrá dado cuenta de que en el hipotético caso de que Nike hubiera firmado un contrato consigo mismo debería haberlo roto inmediatamente, si es que los abusos laborales comentados anteriormente se consideran una ofensa a la comunidad, o una afrenta a la moral pública y a la decencia.

Pero no. Nike hace eso con sus patrocinados, al menos en los casos relacionados con el dopaje de deportistas, o con otros más variopintos, como la condena por asesinato a Oscar Pistorius, las declaraciones del boxeador Manny Pacquiao diciendo que los homosexuales son peor que los animales, o el caso del jugador de la NFL Adrian Peterson que fue acusado de golpear a uno de sus hijos.

Por tanto, parece que Nike (y otras marcas también, claro) se toma muy en serio que sus embajadores de marca tengan un comportamiento que no dañe su imagen. Esto, que es perfectamente entendible desde el punto de vista de marketing, contrasta, como hemos dicho, con las propias acciones que la marca realiza. Todavía estamos esperando a que haya algún deportista o celebridad que rompa con Nike porque a él o a ella no les gusta la actuación de Nike ofendiendo a la comunidad de trabajadores que viven en condiciones que no cumplen la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Pero hasta ahora, falta mucha valentía e integridad entre esos deportistas y celebridades.

Nike también presiona para que en sus contratos de patrocinio con entidades, como las federaciones, los trabajadores de estas organizaciones no puedan postularse públicamente sobre temas que puedan dañar la imagen de la marca. Es una forma de comprar voluntades, porque los trabajadores de esas federaciones no deben cuestionar públicamente a las marcas que patrocinan su organización. Quien paga manda, hasta en la libertad de expresión de los que reciben el dinero.

Como contaba en mi libro “Publicidad, baloncesto y zapatillas” (Martínez, 2014), Nike se ha caracterizado a lo largo de su historia, sobre todo después de firmar con la agencia Wieden + Kennedy. Recordemos que en 1981 Nike empezó a trabajar con los publicistas Dan Wieden (director de arte) y David Kennedy (redactor publicitario), que posteriormente formaron Wieden + Kennedy. Ellos fueron los responsables de campañas como “Revolution”, “Just do it” y “Bo Knows”.

De nuevo Nike, esta vez en 2010, volvió al primer plano de la polémica publicitaria por su lenguaje violento. En uno de sus anuncios que incluía a LeBron James y Kobe Bryant aparecía el eslogan “Prepare for Combat” (prepárate para el combate). En el texto del anuncio, en la parte de debajo de la foto de Kobe, se apostillaba: “I’ll do whatever it takes to win games. I don’t leave anything in the chamber”, es decir: “Haré lo que sea para ganar partidos. No dejaré nada en la recámara”. Como indica Associated Press (2010), para los dirigentes de Nike, el anuncio trataba de ilustrar su compromiso con el juego, sin existir intención de ofender. Utilizaba una jerga del baloncesto. Sin embargo, David Stern, criticó el anuncio, considerándolo inapropiado. Y es que este anuncio coincidió en el tiempo con la suspensión que la NBA impuso a Gilbert Arenas y Javaris Crittenton por amenazarse con sus armas en el vestuario. Aunque el anuncio se hizo antes de ese hecho, el propio Kobe Bryant lo calificó de inapropiado, ya que el anuncio se mostraba insensible ante la gravedad de los hechos acaecidos. Sin embargo LeBron, defendió la campaña, argumentando que no tenía nada que ver con las armas, sino que empleaba simplemente jerga habitual del baloncesto. La realidad es que este es un lenguaje común en la NBA. De hecho el entrenador de los Pacers, Jim O’Brien, hizo unas declarciones similares después de perder con los Cavs. Esta campaña, fue rechazada por la ciudad de Cleveland, ya que Nike quería poner publicidad con un mural con la foto del pecho desnudo de LeBron, y sobre sus hombres “Prepare for Combat” y el swoosh de Nike. Los dirigentes de la ciudad de Cleveland querían proyectar un tono más positivo y que hubiera alguna referencia específica a la ciudad.

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Sin embargo, Nike siguió con esa línea de anuncios durante unos meses más, incluso llegó a emplear a otros deportistas, como el atleta Oscar Pistorius. Paradójicamente el célebre atleta de las prótesis en las piernas fue acusado en 2013 de asesinar a su novia a tiros en su propia casa.

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Pero, seamos claros, son muy numerosos los anuncios de publicidad impresa donde las marcas deportivas han empleado quizá excesivo apego por la simbología violenta. Adidas en 2011 instaba a la gente a que se pusiera en la piel de un ladrón de bancos en su huída, con una pistola en primer plano y una zapatilla como gatillo. Nike, por su parte, en 2000, ya había empleado simbología similar. Nos decía que las personas con sus productos serian más rápidos que una bala y más fuertes que una espada, con el logo como gatillo y como hoja, respectivamente.

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También Nike ha sido acusado de publicidad engañosa. Podemos hablar del caso ocurrido en China en 2011. Como bien indica Seize9 (2012, noviembre 1): “Las Nike Hyperdunk 2011 se anunciaban como una zapatilla con amortiguación Zoom en el talón y la zona delantera. Alguien en China descubrió que su zapatilla no parecía tener esa doble amortiguación y poco después se descubrió que Nike tenía dos modelos distintos, amortiguación en el talón para China, doble amortiguación para el resto del mundo. La publicidad, sin embargo, era la misma. Ahora se hace público que Nike tendrá que pagar 780.000$ por publicidad engañosa. China es el único mercado en el que ocurría algo así. Según Nike, se trataba de un problema publicitario, ya que en China se utilizó la misma campaña que en el resto del mundo, cuando el producto era distinto”.

Wieden & Kennedy en 2008 realizó una nueva campaña para Nike, en este caso para uno de sus modelos de zapatillas estrella en los últimas años, Hyperdunk. Los anuncios, con un tono ciertamente agresivo, mostraban a jugadores realizando un mate literalmente en la cara del rival, gracias a sus magnificas zapatillas, y donde los genitales de un jugador se ponen en la cara de otro, en lo que se podría considerar un gesto tremendamente humillante El uso de la palabra “punk” (persona sin valor asociado al término “abuso”) en uno de los anuncios, unido a las imágenes agresivas encendió la mecha de la polémica entrelos gays. Nike tuvo que retirar la campaña y pedir disculpas, pese a que reiteró que el significado de sus anuncios era el mostrar básicamente lo desagradable que es para unos que te machaquen en la cara, y lo emocionante que es para quien lo consigue; algo muy habitual en el imaginario del baloncesto.

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Esta otra campaña fue prohibida en China, por atentar contra la dignidad de la nación y no respetar la cultura. En los anuncios se podía ver a un jovencísimo James luchar contra un maestro de artes marciales y dos dragones, entre otros peligros. Nike argumentó que se basó en las películas de kung fu de los años 70, pero en China se tomó como una especie de burla a ciertos iconos de su cultura. Incluso varios posters de la campaña expuestos en paradas de autobuses fueron deteriorados por diversos vándalos. Aunque Nike pidió disculpas, los anuncios siguieron mateniéndose en otros lugares del mundo.

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Hay problemas sociales contra los que las instituciones públicas y otras entidades luchan para tratar de minimizar, como el consumo de tabaco y alcohol, la obesidad, los accidentes de tráfico o el consumo de drogas. Son temas especialmente sensibles que incluso como en el caso del tabaco y el alcohol, cuentan con una legislación particular, al menos en España. Es evidente que el deporte se ha tomado en muchas ocasiones como un recurso discursivo para no caer en las drogas o para salir de ellas. Pero Nike, en 2012, lanzó una campaña donde empleó la estética y el lenguaje de la droga para defender al deporte (en este caso el running), de una forma posiblemente demasiado trivial. Es cierto que el mantra “el deportes es mi droga” se puede escuchar en múltiples contextos y de la boca de muchas personas, pero probablemente se habría de cuidar el cómo se comunica es metáfora para no trivializar un problema social de tal calado. Mensajes como “un amigo me lo ofreció y dije, ¿por qué no?”, “sabía que era peligroso pero lo probé de todos modos”, “soy adicta y mis padres disfrutan con ello”, unido a una estética oscura, incluso decadente, con tipografía demasiado estridente, hacen que se tenga que hacer un pequeño esfuerzo mental para discernir claramente la metáfora.

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En cualquier caso, siempre está el peligro de sobrepasar la línea que separa una gran idea creativa de un anuncio de mal gusto susceptible de ser retirado. Al hilo de este razonamiento, ¿qué os parece el siguiente para homenajear los 33 goles del jugador holandés Huntelaar en 2008?. La palabrota probablemente más empleada en idioma inglés está escondida tras las equis.

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La agresividad y controversia de la publicidad de Nike no es sólo obra de Wieden + Kennedy, sino que también es un reflejo de los valores de sus creadores; Knight y Bowerman. Como muestra, esta carta con la que en 1965 se acercaban a los entrenadores de atletismo hablando sobre las bondades de sus zapatillas japonesas: “si llevas zapatillas alemanas es que estás desinformado o eres idiota”.

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Recordamos otra vez la moralista cláusula de Nike: “cualquier acto que conmueva u ofenda a la comunidad o que ridiculice la moral pública y la decencia”. Es cierto que la publicidad a veces juega en el límite de la simbología, y por eso hay que entenderla y no censurarla (salvo casos extremos). Pero aquí lo estoy tratando de mostrar es una especie de doble rasero; Nike exige a sus patrocinados una cantinela moralista que la empresa no se aplica a ella misma. 

Pero hay más, como describí en el artículo sobre naming rights, en 2010 Nike tuvo que desistir de su intento de poner su nombre a un parque en Tokyo, al que iba a renovar y re enfocar, tras un contrato firmado en 2008. El anuncio por parte de las autoridades japonesas de que el parque público se ponía iba a ser patrocinado por la marca americana originó protestas que han llevaron a parar el proyecto tal y como fue concebido en su inicio. El parque, cuyo nombre original es “Miyashita Park” iba a ser renombrado como “Miyashita Nike Park”, tras un patrocinio de Nike por $18 millones y 10 años de contrato. La oposición ha estado basada en dos argumentos principales: (1) el prejuicio que iba a ocasionar a múltiples personas sin hogar que vivían en el parque; y (2) que las instalaciones públicas no deberían emplearse como una herramienta de publicidad (Yahoo, 2010). Los activistas que lucharon contra esa decisión también sospechaban que el parque iba a reorientarse a un espacio donde las actividades serían de pago, hasta convertirse en una especie de centro comercial gestionado por la multinacional (Hall, 2010). En 2011 se reabrió el parque, pero sin el cambio de nombre. Las autoridades comenzaron a cerrar el parque por la noche para ir desplazando a las más de 100 personas que vivían allí (Penn, 2015). 

Otro hecho, cuando menos curioso, que retrata que Nike se preocupa bien poco sobre a quién puede ofender fue cómo se puso el nombre de las Nike Cortez, de la que ya hemos hablado al comienzo de este artículo. En 1968 Adidas lanzó sus “Azteca Gold” para los JJOO de México. Phil Knight y Bill Bowerman se estrujaron la cabeza para pensar en el nombre de la zapatilla con la que ellos competirían, y el resultado fue este (Strasser & Becklund, 1991). “¿Quién fue el español que pateó el culo a los Aztecas?” Efectivamente, era Hernán Cortés. Más allá de discusiones históricas (que las hay, y acaloradas) sobre el papel del conquistador español, Nike suponemos que pensó más en hacer algo que se opusiera a Adidas que en valorar en qué medida esto podía ofender a parte de la comunidad mexicana.

Finalmente, tenemos otro ejemplo de la ejemplaridad de Nike cuando hablamos de elusión fiscal. Según el informe realizado por U.S PIRG,  y publicado en 2016, Nike mantiene más de $10 mil millones en paraísos fiscales, de los cuales debería tributar una tercera parte en Estados Unidos. Según el informe, Nike paga sólo un 1.4% de impuestos en esas cloacas (más que paraísos) fiscales, y lo hace a través de la venta de licencias en tres subsidiarias en Bermuda, las cuales cobran royalties a las otras subsidiarias y los cargan en esos territorios de escasa tributación. Nike, que tiene 931 tiendas propias en todo el mundo no tiene ninguna en Bermuda. En total Nike tiene 55 subsidiarias en paraísos fiscales, de las que destacan 38 en Holanda. 

Aunque desde Nike se asegura que el informe es incierto (Jaquiss, 2016), en el sentido que la propiedad intelectual está en Holanda, no en Bermuda (lo que en sí conlleva simplemente un poco menos de elusión fiscal), hay que recordar que Nike Internacional ha tenido su sede social en Bermuda, al menos durante varios años, como recoge Horcajo (1999), lo que le supuso un problema al interponer una demanda en Estados Unidos contra Cidesport, la empresa española que le hizo una jugarreta con los derechos del nombre de marca. Pero eso es otra historia, que contaremos en otra ocasión.

En definitiva, Nike probablemente no esté haciendo nada ilegal en todas las actividades descritas, pero su discurso moralista que estipula en los contratos no concuerda con su forma propia forma de entender los negocios.

19. Empoderando a las mujeres, y la igualdad de oportunidades

Nike se dio cuenta en la década de los 80 que no podía olvidar a las mujeres. Reebok le estaba pasando por encima precisamente por saber acercarse a ellas. De este modo, Nike reorientó su estrategia publicitaria. En los últimos años, Nike ha empujado la campaña “The Girl Effect” sobre la necesidad de dar oportunidades a las niñas de países en desarrollo, a partir de la concesión de microcréditos, y diferentes ayudas. Todo en la línea de las acciones de RSC de Nike. Asimismo, en 2016, Nike presentó Da Da Ding, una campaña enfocada en el empoderamiento de las mujeres como deportistas.

Sin embargo, y como bien detalla Hengeveld (2016), la situación de las mujeres en la actualidad en Vietnam está muy lejos de parecerse a lo que Nike postula en sus campañas. Las trabajadoras de sus fábricas continúan viviendo por debajo del umbral de la pobreza, con salarios de miseria que necesitarían ser doblados, triplicados o cuadruplicados para alcanzar una remuneración digna que les permita vivir con sus familias. La investigación realizada por Hengeveld en las factorías de Vietnam muestra que las mujeres sufren abusos físicos, verbales, que la seguridad laboral es insuficiente, y que, en definitiva, no se cumplen los mínimos que Nike establece en su código de conducta.

Mientras tanto, en la publicidad prevalece el mensaje de empoderamiento. Pero estamos hablando de mundos distintos,  de realidades diferentes, que Nike pretende unir en una misma narrativa. ¿Consigue convencerte?

Nike, por supuesto, también quiere hacer suyo el concepto de igualdad. “La igualdad no debería tener límites”, reza una muy reciente campaña. Igualdad de oportunidades, supongo que para aquellos que las merezcan. Porque Nike conmueve con su discurso integrador, pero se olvida de miles de personas que no pueden ni siquiera plantearse tener una oportunidad. Todas esas miles de personas explotadas en las fábricas no existen para Nike, no son partícipes de un mensaje tan inspirador.

20. Los universitarios reaccionan

En 1997 se creó United Students Against Sweatshops (USAS), una organización estudiantil universitaria en el que tratan de actuar contra la explotación  laboral de los trabajadores empleados en los campus o en las factorías donde el equipamiento de las universidad se produce. La actividad central de este colectivo es denunciar los abusos laborales en las fábricas que producen el merchandising de las universidades.

Y han logrado victorias, como la que consiguieron en 2010, al presionar para que Nike indemnizara con $1.54 millones a 1800 trabajadores en Honduras que se quedaron sin empleo cuando la corporación cerró las fábricas (Greenhouse, 2010). Básicamente lo que hizo Nike fue cumplir la ley de Honduras, por la cual esos trabajadores deberían haber sido indemnizados con unos $2 millones, cosa que las fábricas subcontratadas no hicieron. Los universitarios comenzaron una campaña: “Just pay it”, tanto en las universidad como en la sede de Nike de Washington.

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Como sigue describiendo Greenhouse (2010), en la Universidad de Cornell, unos 1100 estudiantes pidieron a los dirigentes de la misma que finalizaran su contrato de licencia con Nike.

En otras ocasiones, la presión desafortunadamente no consigue su objetivo. Tras la reciente publicación del informe sobre la comentada situación de los trabajadores en Hansae (Vietnam) en varias universidades estadounidenses los estudiantes se encerraron y exigieron que los contratos con Nike no se renovaran hasta que la situación cambiase. Una de esas universidades fue Georgetown, uno de los pilares históricos de Nike en el deporte colegial. Pero, en este ocasión, su activismo no fructificó.

En cualquier caso, la acción de este colectivo es incómoda para Nike. De hecho, su vinculación con la Workers Rights Consortium (WRC) es clara, y Nike ha presionado con retirar donaciones y ayudas a universidades por el mero hecho de asociarse a este tipo de programas de activismo. En el año 2000, Phil Knight anunció que no aportaría $30 millones para renovar el estadio de la Universidad de Oregon (Greenhouse, 2000), por que esta universidad se había afiliado a la WRC.

Conclusión

Nike, a lo largo de más de 50 años de historia ha conseguido crear una hiperrealidad por la cual sus productos han formado un universo propio que trasciende más allá del deporte, para convertirse en una suplantación de los anhelos de los individuos. Al fin y al cabo, Phil Knight admitió en varias ocasiones que Nike era una empresa que vendía zapatillas, no que las producía. El negocio estaba en el marketing. El negocio era el marketing.

Pero esta imperial impostura ha dejado secuelas por el camino; cientos de miles de vidas al servicio de la construcción faraónica. Al final la maravilla perdura, y las vidas pasan, se olvidan, no cuentan.

Ese legado tiene también una indudable valía, un ideario de inconformismo, rebeldía, emprendimiento, genialidad y empeño. Nadie discute eso. Pero ello se ensombrece cuando, conscientemente, se incurre en los mismos errores una y otra vez.

Algunas de los hechos aquí expuestos son casi anecdóticos, otros son reprochables, y otros son, sencillamente, mezquinos e inhumanos. Todo el mundo tiene derecho a equivocarse, y tal vez a redimirse en función de la importancia de esas equivocaciones. Pero en otras ocasiones no hay perdón posible. Tú tienes la última palabra para decidir sobre Nike: ¿Just do it?

 

Cómo citar este artículo: Martínez, J. A. (2017, abril 4). La otra historia de Nike. Descargado desde www.cienciasinmiedo.es/b232

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